OKR – das Management Framework der Stunde

In diesem Jahr beleuchten unsere Geschäftsführer Christoph Brust und Stefan Wiegreffe, was genau Alignment im Unternehmen bedeutet, welche Voraussetzungen erfolgreiche Objectives und Key Results, kurz OKRs, brauchen und welches Ziel sie mit dem OKR-Framework bei esome verfolgen. Abschließend erklären beide, wie die OKR-Methode die Zusammenarbeit bei esome verändert hat.

OKR ist das Management-Framework der Stunde. Keine andere agile Methode gewinnt derzeit wohl mehr Aufmerksamkeit. Was ist der OKR (Objectives und Key Results)-Ansatz und wie funktioniert er?

Stefan: OKR ist eine ganzheitliche Methode zum Erreichen von Zielen und der Performance eines Unternehmens auf allen organisatorischen Ebenen. Das O steht für Objectives. Damit sind die richtungsweisenden Ziele gemeint, wie beispielsweise eine erwünschte Veränderung oder Innovation, die erreicht werden sollen. Das KR steht für Key Results. Anhand der Key Results ist erkennbar, ob diese Ziele erfüllt wurden. Sie machen die Zielerreichung messbar und lassen sich als das Outcome bezeichnen. Wichtig dabei ist es zu verstehen, dass OKRs nicht mit einer Roadmap zu vergleichen sind, wie dies im Projektmanagement der Fall wäre. Im Projektmanagement würde man im Voraus alles durchplanen, bei OKRs hingegen ist hier der Weg das Ziel. Daher ist es empfehlenswert, zunächst die nächsten, kleineren Schritte zu definieren und sich anhand des aktuellen Status Quo immer wieder neu zu orientieren. Nicht die Wie-Frage steht im Fokus, sondern die Warum-Frage – also die Frage, ob die bisher gemachten Schritte erfolgreich waren oder nicht. Das heißt, selbst wenn man einen sehr langen Prozess und eine lange Planungsphase durchläuft, ergeben OKRs dennoch Sinn. Es geht nicht zwingend darum, einem vorab klar definierten Ziel hinterherzulaufen, sondern Veränderungen vorzunehmen, umzusetzen und kontinuierlich anzupassen. Eine gute Metapher für ein besseres Verständnis des Frameworks ist eine Weltreise. Mein Objective ist in diesem Fall eine Weltreise zu machen. Dabei plane ich meine gesamte Reise nicht bereits im Vorfeld vollständig, sondern entscheide situativ: „Was ist der nächste sinnvolle Schritt? Wo muss ich hin?”. Ich würde also eher in Etappen planen. Das Key Result definiert in diesem Fall entsprechend, wie nah ich meinem (Etappen)-Ziel gekommen bin.

Christoph: Was meiner Meinung nach auch hilft, ist die OKRs als Basis für Experimente zu betrachten. Sprich, schlussendlich weiß man nie so genau, was der richtige Weg ist – jedoch immer, was man erreichen möchte. Erst zum Schluss hat man die Möglichkeit festzustellen, ob man dem Ziel nähergekommen ist. Über die Key Results kann diese Zielerreichung entsprechend messbar gemacht werden. Wie Stefan bereits angemerkt hat, ist man bereits dann erfolgreich, wenn alles dafür gegeben wurde, dem Ziel ein Stück näherzukommen. Es geht eben nicht darum, das Ziel zu 100 Prozent zu erreichen. Ich glaube, wenn einem das bewusst ist, ist die Nutzung von OKRs erst richtig gut.

„Unser übergeordnetes Ziel ist es, der Frage nach dem „Warum?“ nachzugehen: Warum tun wir etwas?”

Geschäftsführer Stefan Wiegreffe

Welches Ziel verfolgt ihr mit dem OKR-Framework bei esome?

Stefan: Unser übergeordnetes Ziel ist es, der Frage nach dem „Warum“ nachzugehen: Warum tun wir etwas? Insbesondere in der dynamischen Werbebranche ist es essenziell, die Prozesse und Ziele immer wieder kritisch zu hinterfragen und der aktuellen Marktsituation anzupassen. Die OKR-Methode erlaubt es uns, unsere Objectives und Key Results immer wieder neu festzusetzen.

Christoph: Genau. Im Grunde benötigt eigentlich alles, was mit nicht mit hinreichend großer Sicherheit geplant werden kann, ein solches Framework. Gerade, wenn sich Dinge schnell verändern und wir schnell reagieren oder agieren müssen, beispielsweise auf Markttrends, empfiehlt sich die Methode in vollem Maße. Ein für mich persönlich sehr wichtiges Element des OKR-Prozesses, im Vergleich zu traditionelleren Methoden, ist der Fokus auf die Gesamtheit des Unternehmens. Die wichtigsten Ziele werden herausgearbeitet und klar für jeden kommuniziert. Optimalerweise weiß jede:r, welchen Beitrag er oder sie zum Erreichen der Unternehmensziele leisten kann. Dabei ist es wichtig, dass die OKRs nicht nur in einigen wenigen Köpfen entwickelt werden, sondern das ganze Team mit einbezogen wird. OKRs dienen dazu, unsere Zusammenarbeit kontinuierlich anzupassen und zu verbessern. Die drei Zauberwörter lauten also: Interdisziplinarität, Transparenz, Lateralität.

Was braucht es für erfolgreiche OKRs?

Christoph: Ganz wichtig: Alignment – das bedeutet, dass Mitarbeitende, Produkte und Prozesse in den Einklang gebracht und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. OKRs funktionieren nur, wenn das ganze Team dahintersteht und sich mit den gemeinsamen Zielen identifizieren kann. Ein starrer, linearer Ansatz kann in einem komplexen und dynamischen Umfeld unmöglich zum Erfolg führen kann. Daher sollte bei der Festsetzung der Objectives unbedingt darauf geachtet werden, dass diese den Fokus auf das kommende Quartal setzen und damit beschreiben, was zum aktuellen Zeitpunkt wirklich relevant für das Unternehmen ist. Beim Prozess der OKR-Formulierung ist es entscheidend, das gesamte Unternehmen mit einzubeziehen. Für eine erfolgreiche Nutzung ist die Einbindung aller Teams und Individuen bei der Zielsetzung des Unternehmens notwendig. Nur so wird ein Commitment der Mitarbeitenden gewährleistet. Ein weiterer wichtiger Punkt ist hier der Purpose, also dass jede:r Mitarbeitende die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit erkennt. Es macht einen großen Unterschied, ob jede/r Kolleg:in Verständnis dafür entwickelt und hinterfragt: „Was tue ich eigentlich tagtäglich und zahlt dies konkret auf die Dinge ein, die wir Ebenen übergreifend schaffen wollen?“

Stefan: Ganz wichtig ist hier, den großen Rahmen, das Big Picture, nicht zu vergessen. OKRs funktionieren nicht im luftleeren Raum. Um sie vorab sinnvoll zu definieren, ist es wichtig zu wissen, wo es langfristig hingehen soll. Dabei machen OKRs für jede Entität Sinn. Ob es funktioniert, hängt stark von der Herangehensweise bei der Implementierung ab. Bei esome haben wir dafür ein eigenes Tool zur Nachverfolgung unserer Ziele entwickelt, mit dem wir auch mehr Transparenz über alle Departments hinweg schaffen. Wir nennen es „Keep Moving“. Damit sind wir in der Lage, das gesamte Team beim OKR-Prozess mitzunehmen. So erreichen wir Alignment über alle Departments hinweg und können Synergien schaffen. Gemäß unserer Unternehmenswerte #westaybetter und #weinspire versuchen wir gemeinsam besser zu werden und uns gegenseitig zu inspirieren. Uns ist Transparenz besonders wichtig, damit jede:r Mitarbeitende eine klare Vorstellung davon hat, wie sie oder er individuell bzw. team- und departmentübergreifend auf diese Ziele einzahlen kann. Bei Zielüberschneidungen können wir uns gegenseitig unterstützen oder auch auf gravierende Unterschiede hinweisen. Außerdem haben wir bei esome einmal pro Woche ein so genanntes Goals Update Meeting (GUM) eingeführt. Das fördert bei unseren Mitarbeitenden nicht nur das Gefühl eines gemeinsamen Ziels, sondern auch das eines „wir arbeiten gemeinsam daran“. Jede:r Mitarbeitende bekommt so standortübergreifend einen konkreten Einblick, woran aktuell bei esome gearbeitet wird und mögliche Synergien können entdeckt werden.

„Das wichtigste Element unserer Unternehmenskultur, das bei einer erfolgreichen Implementierung von OKR unabdingbar ist, ist das teamorientierte Kollektiv.”

Geschäftsführer Christoph Brust

Wie hat die OKR-Methode die Zusammenarbeit bei esome verändert?

Christoph: Das ist nicht ganz so leicht zu beantworten, denn man darf Folgendes nicht außer Acht lassen: Die Implementierung von OKRs ist ein langer Prozess und eine entsprechende Transformation lässt sich erst schleichend beobachten und wird nicht sofort sichtbar. Es ist nicht die Idee einer oder eines Einzelnen, sondern ein Ergebnis, das nur durch eine teamübergreifende Beratung und Zusammenarbeit möglich ist. Bei esome ist für mich das der spürbarste Punkt, der sich verändert hat. Früher haben wir uns bei neuen Herausforderungen vor allem im verantwortlichen Department umgeschaut. Je mehr wir uns jedoch mit der OKR-Methode beschäftigt haben, desto intensiver fokussieren wir uns auf die Herausforderungen an sich und überlegen, welche Kompetenzen wirklich gebraucht werden. Dieses langsame Auflösen von Abteilungsdenken, zu Hineindenken in individuelle Probleme mit individuellen Kompetenzansprüchen, ist eine große Veränderung bei esome.

Stefan: Exakt. Wie bei vielen agilen Methodiken oder Prozessen, muss man auch hier zwischen dem OKR-Prozess und dem Mindset, das dahintersteckt, unterscheiden. Auf beiden Ebenen haben wir über die letzten Jahre starke Veränderungen beobachten können. Dieser gemeinsame Prozess, der alle Mitarbeiter:innen mitnimmt, führt zu einer stärkeren Fokussierung und Disziplin sowie einer besseren Koordinierung und Alignment zwischen allen Departments. Wir fangen an eine gemeinsame Sprache zu sprechen. Gleichzeitig hat sich im Laufe der Zeit ein sehr innovatives Mindset etabliert.

Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur von esome auf das Gelingen von OKR?

Christoph: Das wichtigste Element unserer Unternehmenskultur, das bei einer erfolgreichen Implementierung von OKR unabdingbar ist, ist das teamorientierte Kollektiv. Dieser sehr grundsätzliche Gedanke, dass wir dank vertrauensvoller sowie enger Zusammenarbeit unsere Ziele bestmöglich erreichen wollen, treibt uns an. OKRs werden uns jedoch dabei helfen, noch besser mit aufkommenden Herausforderungen umzugehen und unsere Fehlerkultur zu optimieren. „Speak up” ist zudem ein Wert, den ich ganz stark mit OKR verbinde. Der relevanteste Input ist nicht an ein hierarchisches Gerüst geknüpft, sondern kann von jedem und jeder Mitarbeitenden kommen – unabhängig von der Position.

Stefan: Ich denke, das Gelingen von OKR und die Unternehmenskultur beeinflussen sich gegenseitig. Eine Unternehmenskultur wie bei esome hilft in jedem Fall, um den Prozess schneller zu implementieren. Auf der anderen Seite beeinflusst die OKR-Arbeitsweise auch die Unternehmenskultur. Bei esome sind wir Change erprobt: Unsere Konstante bei esome ist Veränderung und die Offenheit von Kolleg:innen für Neues. Wie Christoph bereits gesagt hat, können wir sehr gut damit umgehen, wenn Dinge mal nicht optimal laufen. Solange wir dabei etwas lernen, können wir einen Mehrwert daraus ziehen. Dieses Mindset wird nun noch einmal durch OKRs befeuert.

Würdet ihr die Methode rückblickend erneut einführen?

Christoph: Auf jeden Fall. Unsere Erfahrungen der letzten drei Jahre haben klar gezeigt, dass esome durch OKRs an vielen Stellen profitiert hat und in Zukunft noch mehr profitieren wird. Es ist jedoch wichtig, dass jedes Unternehmen individuell für sich beantwortet, was es mit einer Implementierung erreichen möchte und was es selbst auch bereit ist, aus der Hand zu geben, um alle Mitarbeitenden mit einzubeziehen. Meiner Meinung nach ist es das beste Framework, um Mitarbeitende motiviert zu halten, mehr Purpose in ihrer Arbeit zu bekommen, schneller auf Veränderungen reagieren zu können, insgesamt dynamischer aufgestellt zu sein und die Expertise von allen Mitarbeitenden im Unternehmen zu nutzen. So tragen alle aktiv zum Unternehmenserfolg bei, was unfassbar wertvoll für das Alignment auf allen Ebenen ist.

Stefan: Wie jedes andere Tool auch kann das Framework natürlich auch falsch angewendet werden und es gibt kein Patentrezept für eine erfolgreiche Umsetzung. Ich glaube aber, dass unfassbar viel Wert darin liegt, dass wir die ersten Schritte in die richtige Richtung bereits unternommen haben. Wir konnten feststellen, was funktioniert und was nicht. Dadurch macht der Prozess, so wie wir ihn jetzt anwenden, auch für jede:n im Team Sinn. Da dieser Prozess jedoch insbesondere auf Weiterentwicklung und stetiger Optimierung basiert, ist hier noch lange kein Ende in Sicht. Wir sind jedoch sehr zufrieden mit dem aktuellen Stand, den wir bisher erreicht haben.